Vi bruker informasjonskapslar
Vi bruker informasjonskapslar for at nettsidene våre skal fungere.
Les meir om informasjonskapslane våre
Vi tilrår at du alltid nyttar siste versjon av nettlesaren din.
logo rvts vest
Ein mann med lue og hettegenser som ser nedfor ut.

Hjelp til hjelperen

Hjelp til hjelparen er for leiarar og hjelparar som opplever stress, utbrentheit og fatigue på sin arbeidsplass.

Fatigue, utbrenthet og omsorgstrøtthet

Fatigue er ei kjensle av total utmatting og mangel på energi, der kvile eller søvn ikkje fører til at ein kjenner seg meir utkvilt. Fatigue kan oppstå i kjølvatnet av fleire sjukdomar. Fatigue kan vere både fysisk og psykisk, men oppstår ofte samtidig. Ved fysisk fatigue kan det vere vanskeleg å utføre sjølv enkle oppgåver. Ved psykisk fatigue kan det vere vanskeleg å konsentrere seg, vanskeleg å følgje med i ein samtale, ein kan kjenne seg overveldande trøytt, eller ha problem med å halde seg vaken medan ein arbeider.

Utmatting eller fatigue er ein av senfølgjene etter covid-19. Ifølgje FHI reknar ein i Noreg at 75 000 (1,7 % av dei smitta) vil ha senfølgjer etter covid-19 i meir enn eit år og at 35 000 (0,8 % av dei smitta) vil ha symptom i meir enn to år.

For helsepersonell har koronapandemien medført ei betydeleg auka belastning.

Fatigue Compassion fatigue eller omsorgstrøyttleik er ein tilstand som skildrar hjelparar si kombinasjon av sekundærtraumatisering og utbrentheit. Omgrepet blei lansert i 1995 av Figley som skildrar compassion fatigue som ein tilstand av utmatting og dysfunksjon (biologisk, psykologisk og sosialt) som er eit resultat av langvarig eksponering for andre si liding. Compassion fatigue er ein naturleg konsekvens over tid av å hjelpe eller ønskje å hjelpe personar som er traumatiserte eller som lever i smerte.

Compassion fatigue er ein naturleg konsekvens over tid av å hjelpe eller ønskje å hjelpe personar som er traumatiserte eller som lever i smerte.

I 2021 kom ein ny definisjon av utbrentheit som er eit resultat av omfattande internasjonalt samarbeid og som det er konsensus for i 29 land. Yrkesmessig utbrentheit, eller arbeidsrelatert fysisk OG psykisk utmattingstilstand hos ein arbeidstakar, er ei utmattingstilstand som skuldast langvarig eksponering for arbeidsrelaterte problem.

Cristina Lluch og kollegaer (2022) fann i ein litteraturgjennomgang av 76 studiar som mellom anna undersøkte nivå av utbrentheit og compassion fatigue hos helsearbeidarar gjennom det første året av covid-19 pandemien, ein auke i frekvensen av utbrentheit, emosjonell utmatting, depersonalisering og compassion fatigue. Dei fann også reduksjon i personleg prestasjon samanlikna med før pandemien. Dei viktigaste risikofaktorane forbundet med utbrentheit var angst, depresjon og søvnløyse, saman med sosiodemografiske variablar som det å vere kvinne eller sjukepleiar, eller jobbe direkte med COVID-19 pasientar. Dei viktigaste beskyttelsesfaktorane var motstandskraft og sosial støtte.

I Noreg pågår Helsepersonellstudien som har som mål å kartleggje helsepersonell sine opplevingar, helseplager, behov og tilgang til hjelp og støtte på jobb gjennom dei fire smittebølgjene av covid-19-pandemien. Studien er finansiert av Forskningsrådet, og blir leia av Nasjonalt kunnskapssenter om vald og traumatisk stress (NKVTS) i samarbeid med Oslo universitetssjukehus (OUS). Studien som starta i 2020, pågår framleis. Førebelse funn viser at mange rapporterte helseproblem, som høge eller svært høge nivå av somatiske helseproblem (16-20 prosent), rundt 20 prosent rapporterte betydeleg angst og depressive symptom (18-20 prosent), 8 prosent oppfylte 3 eller 4 av 4 PTSD-kriterium, medan nesten ein av seks rapporterte symptom på utbrentheit.

  • Figley, C. R. (Ed.). (2002). Treating compassion fatigue. Routledge.
  • Lluch, C., Galiana, L., Doménech, P., & Sansó, N. (2022, February). The impact of the COVID-19 pandemic on burnout, compassion fatigue, and compassion satisfaction in healthcare personnel: a systematic review of the literature published during the first year of the pandemic. In Healthcare (Vol. 10, No. 2, p. 364). MDPI.

+ Prat

Til toppen

+ Prat byggjer på anerkjennande intervju og anerkjennande organisasjonsteori.

Anerkjennande intervju, eller anerkjennande samtale, er ein tilnærming innan psykoterapi og kommunikasjon som byggjer på teoriane om positiv psykologi. Denne metoden fokuserer på å anerkjenne og styrkje menneske sine positive eigenskapar og ressursar, og hjelper til med å finne løysingar på utfordringar ved å fokusere på eigne erfaringar med å lukkast.

Stegvis gjennomføring av gruppesamtale med anerkjennande intervju:

  1. Førebuing: Set av tilstrekkeleg tid og finn ein passande og trygg setting for samtalen. Avklar føremålet og temaet for samtalen på førehand, og sørg for at alle deltakarane er klar over dette.
  2. Velkomst: Ynsk alle velkomen, og introduser deg sjølv og kva anerkjennande intervju inneber. Forklar at de skal fokusere på å anerkjenne og styrkje kvarandre sine positive eigenskapar og ressursar.
  3. Opningsspørsmål: Start samtalen med eit opningsspørsmål som alle deltakarane kan svare på, relatert til temaet for samtalen. Til dømes: “Kva har vore ei positiv oppleving for deg knytt til dette temaet?”
  4. Lytt nøye: Lytt nøye til det som blir sagt, og anerkjenn og stadfest deltakarane sine erfaringar og perspektiv. Gje positive tilbakemeldingar og still oppfølgingsspørsmål for å vise interesse og engasjement.
  5. Vidarefør samtalen: Bygg vidare på deltakarane sine svar og erfaringar ved å stille nye spørsmål eller gje refleksjonar som kan utfordre og utvide deira perspektiv. Oppmuntre deltakarane til å stille spørsmål til kvarandre.
  6. Oppsummering: Avslutt samtalen med ei oppsummering av det som har blitt sagt, og takk deltakarane for deira bidrag. Oppmuntre til vidare refleksjon og samtale om temaet, og legg til rette for at deltakarane kan halde kontakten og fortsette å støtte kvarandre.

Anerkjennande organisasjonsteori

Anerkjennande organisasjonsteori er ein tilnærming til organisasjonsutvikling som fokuserer på å anerkjenne og styrkje dei positive sidene av organisasjonen og medarbeidarane. Dette handlar om å skape ein kultur og praksis som fremjar samarbeid, tillit og positiv utvikling i organisasjonen. Dette kan oppnåast gjennom å anerkjenne medarbeidarane sine positive eigenskapar, erfaringar og synspunkt, og å gje dei moglegheit til å ta del i avgjerdsprosessar.

Film: Kva er +Prat?

Du må godta «informasjonskapslar frå tredjepartar» for å kunne sjå dette innhaldet.

 

  • Cooperrider DL, Whitney DK. (2005) Appreciative inquiry a positive revolution in change. The Change Handbook, copyright ©2006 by Peggy Holman, Tom Devane, Steven Cady, and Associates, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA. 
  • Dammen, A. (2014) Menneskelige ressurser i endringsprosesser. Master UIO.
  • Holte HH, Gjerberg E, Johansen M. (2010) Effekt av organisasjonsutviklingsverktøyet Appreciative Inquiry. Oslo: Nasjonalt kunnskapssenter for helsetjenesten.
  • Konsmo T, de Vibe M, Bakke T, Udness E, Eggesvik S, Norheim G, Brudvik M, Vege A.(2015)
  • Modell for kvalitetsforbedring; utvikling og bruk av modellen i praktisk forbedringsarbeid. Notat nr. 1 om kvalitetsutvikling fra Nasjonalt Kunnskapssenter for helsetjenesten. Oslo: Norwegian Knowledge Centre for the Health Services.
  • Priest, K. , Kaufman, E. , Brunton, K. (2013) Appreciative Inquiry: A Tool for Organizational, Programmatic, and Project-Focused Change. Journal of Leadership Education, volume 12.

Leirbålet

Til toppen

Leirbålet er ein metode utvikla for at vi skal få avreagere og bli medvitne på kva som påverkar oss, i arbeid der ein møter mykje menneskeleg smerte.

Metoden er utvikla av Per Isdal og hans kollegaer ved Alternativ til vold. Isdal bruker metaforen om eit leirbål, som ein stad å dele med kvarandre og avreagere på. Han har sett saman tilnærmingar frå traumeterapi og emosjonsfokusert terapi og laga ein metode som allereie er mykje brukt, særleg på stader der ein møter mykje menneskeleg smerte gjennom yrke eller frivillig arbeid.

Film: Leirbålet

Du må godta «informasjonskapslar frå tredjepartar» for å kunne sjå dette innhaldet.

  • Isdal, P. (2017). Smittet av vold. Om sekundærtraumatisering, compassion fatigue og utbrenthet i hjelperyrkene. Fagbokforlaget.

Rettleiing

Til toppen

Rettleiing kan bidra til at hjelparen blir tryggare på å handtere vanskelege saker og situasjonar. I tillegg erfarer mange ei kunnskapsutvikling og auka fagleg modenheit.

Føremålet med rettleiing er at gruppa sitt samspel, gjennom refleksjonar og aktiv lytting, bidrar til å opne nye assosiasjonar og tankebanar som vidare gir ei utvida forståing av saka dei strevar med.

Refleksjonane kan formulerast som tankar, idear eller spørsmål.

Rettleiing er regelmessige gruppesamlingar der det ofte er krav om «obligatorisk oppmøte». Sjølve rettleiingsøkta bør gjennomførast slik at den enkelte og gruppa får sjansen til å reflektere over vanskelege saker og episodar på ein trygg måte.

Aktuelle framgangsmåtar kan vere reflekterande team-modellen eller etisk refleksjonsmetode.

Hensikta er at ein kan «tre litt til side» for å kunne relatere seg til eigne opplevingar og samhandling med andre i krevjande og belastande situasjonar.

Når den enkelte får moglegheit til avstand og refleksjon, reduserast eventuelle negative reaksjonar. Rettleiing er til dømes viktig for å førebyggje og dempe utbrentheit og sekundærtraumatisering.

  • Andersen, Tom (2010) Reflekterende processer. Samtaler og samtaler om samtalerne. Gylling: Dansk Psykologisk Forlag.

Debriefing

Til toppen

Defusing og debriefing er begge metodar som blir brukte for å støtte personar som har vore involverte i ei potensielt traumatiserande hending, men dei har forskjellige føremål og blir utførte på ulike tidspunkt etter hendinga.

Defusing versus debriefing

Defusing er ein kortvarig støttesamtale som blir gjennomført kort tid etter ei potensielt traumatiserande hending, vanlegvis innan dei første 24−72 timane. Føremålet med defusing er å gje umiddelbar støtte og hjelp til å stabilisere kjenslene til dei som har vore involverte i hendinga. Defusing kan utførast av ein person som er trent til å gjere dette, og kan vare frå 30 minutt til ein time.

Kjernen er å informere, lytte til og hjelpe dei involverte med å sortere og bearbeide kjenslene sine etter det dei har opplevd.

Gjennomføringstidspunkt er også ein viktig skilnad mellom defusing og debriefing. Defusing blir gjennomført kort tid etter hendinga, medan debriefing blir gjennomført nokre dagar eller veker seinare. Defusing kan vere ein del av ein større debriefingsprosess, men det er viktig å hugse på at defusing og debriefing har forskjellige føremål og blir utførte på forskjellige tidspunkt.

Debriefing er ein meir omfattande samtale der føremålet er å hjelpe dei som har vore involverte i hendinga til å forstå og bearbeide det dei har opplevd på ein meir grundig måte.

Nokre risikofaktorar ein bør vere merksam på ved debriefing:

  1. Re-traumatisering: Dersom hendinga som blir debriefa potensielt var traumatisk, kan debriefinga potensielt utløyse ein re-traumatiserande respons hos nokre deltakarar. Det er viktig å vere merksam på denne risikoen og sørgje for at alle deltakarane føler seg trygge og støtta under heile debriefingsprosessen.

  2. Stigma: Nokre deltakarar ønskjer ikkje å dele sine erfaringar eller kjensler på grunn av stigma eller frykt for negative konsekvensar. Det er viktig å etablere tillit og tryggleik, samt å understreke at det er frivillig å delta i debriefinga og at deltaking ikkje vil ha nokre negative konsekvensar.

  3. Konflikt: Dersom debriefinga involverer ei gruppe menneske som har ulike oppfatningar eller kjensler om hendinga, kan det oppstå konfliktar eller misforståingar. Det er viktig å sørgje for at debriefinga er strukturert og moderert på ein måte som fremjar respektfull og produktiv kommunikasjon.

  4. Overfokus: Debriefing kan nokre gonger føre til at deltakarane blir for opptekne av detaljane i hendinga og kan miste fokus på å lære av erfaringane og identifisere måtar å forbetre framtidig yting. Det er viktig å ha ein klar struktur og mål for debriefinga, og å rettleie diskusjonen mot konstruktiv læring.

  5. Manglande oppfølging: Dersom debriefinga ikkje blir følgd opp av handling eller implementering av læringa, kan debriefinga bli fånyttes. Det er viktig å utarbeide ein handlingsplan og sørgje for at deltakarane er klar over kva som blir forventa av dei etter debriefinga.

Kritikk av debriefing

Til toppen

Debriefing har vore kritisert for å forstyrre den naturlege helingsprosessen etter ei katastrofe eller traumatisk hending. Dette kan skuldast fleire faktorar:

  1. For tidleg debriefing: For tidleg debriefing kan bringe tilbake kjenslene og opplevingane for tidleg. I slike tilfelle kan det vere betre å vente ei stund og la dei involverte få tid til å bearbeide opplevingane på eiga hand før debriefing.

  2. For djupgåande debriefing: For djupgåande debriefing kan forstyrre den naturlege helingsprosessen og auke risikoen for retraumatisering. I slike tilfelle kan det vere betre å ha ei meir overflatisk debriefing, eller å velje ein annan form for bearbeiding, som til dømes individuell terapi.

  3. Utilstrekkeleg opplæring: Det er viktig at personen som gjennomfører debriefinga har tilstrekkeleg opplæring eller tilstrekkeleg erfaring i å jobbe med menneske som har opplevd traumer. Den naturlege helingsprosessen kan elles bli forstyrra og det kan skapast forvirring eller unødig fokus på bestemte hendingar eller kjensler.

  4. Utilstrekkeleg oppfølging: Utilstrekkeleg oppfølging etter debriefinga kan forstyrre den naturlege helingsprosessen ved å etterlate deltakarane med kjensla av at dei ikkje har fått den støtta dei treng. Det er viktig å sørgje for at deltakarane har tilgang til vidare støtte og oppfølging.

  5. Utilstrekkeleg tilpassing: Utilstrekkeleg tilpassing av deltakarane sine individuelle behov eller til deira kulturelle bakgrunn kan forstyrre den naturlege helingsprosessen ved å skape ei kjensle av avstand eller misforståing. Det er viktig å tilpasse debriefinga til deltakarane sine individuelle behov og kulturelle bakgrunn for å sikre at den er så effektiv og støttande som mogleg.

Low impact disclosure:

Du må godta «informasjonskapslar frå tredjepartar» for å kunne sjå dette innhaldet.
Jorunn Helle, psykologspesiealist ved RVTS Vest, forklarer Low impact disclosure.
 

  • Eid, Johnsen, Løvstad & Michelsen (2005). Kriseintervensjoner i operative organisasjoner: Erfaringer fra Sjøforsvarets Støttelag. Tidsskrift for norsk psykologforening.
  • Evans et al (2023). A systematic scoping review on the evidence behind debriefing practices for the wellbeing/emotional outcomes of healthcare workers. Front. Psychiatry 14:1078797.
  • Greenberg, N. and Rafferty, L. (2021), Post-traumatic stress disorder in the aftermath of COVID-19 pandemic. World Psychiatry, 20: 53-54. https://doi.org/10.1002/wps.20838
  • Landstad, S & Christie, J. (2020). Helhetlig debrief. Hvordan bygge oppunder en kultur for læring. Master Luftkrigsskolen.
  • Meneses-Echavez JF, Borge TC, Nygård HT, Gaustad JV, Hval G. (2022). Psykologisk debriefing for helsepersonell involvert i uønskede pasienthendelser: en systematisk oversikt. Oslo: Folkehelseinstituttet.
  • Moen, A (2014). Debrief etter ekstremhendelse. Master NTNU.
  • NICE guideline (2018). Guideline Post-traumatic stress disorder.

Kontakt

Til toppen

Geir Olsen.

Geir Olsen

Nestleiar / Områdeleiar vaksen

gjol@helse-bergen.no
95276729
Sist oppdatert 21.04.2025